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Comment G7 a fini par riposter à Uber

Pour relever le défi imposé par le géant du VTC, l’entreprise de taxis a mis en place en 2016 une nouvelle équipe de direction, orientée nouvelles technologies, et formé les chauffeurs pour améliorer le service. Le parti pris du réalisme.

Travis Kalanick aurait eu l’idée de créer Uber parce qu’il ne trouvait pas de taxi, à Paris. Un comble pour G7 qui a subi, au sens premier du terme, l’ubérisation de son activité. « Il n’y a pas beaucoup d’entreprises françaises qui, face à des opérateurs de type Gafa aux moyens illimités, sont capables de résister. Nous, face aux VTC, nous faisons front, et nous le devons au travail que nous avons fait sur nous-mêmes », dit Nicolas Rousselet. Le PDG du groupe Rousselet n’est pas mécontent : l’activité est revenue à un niveau d’avant « le choc d’offre ».

# 1. Dresser un constat réaliste

Dans le transport de personnes, l’ubérisation est la résultante de trois phénomènes concomitants, en France : modification de la réglementation, naissance des géants de la tech, expansion à vitesse express du taux d’équipement en smartphones entraînant des changements de comportement des clients. Sans parler de l’assouplissement monétaire généralisé, qui a permis aux nouveaux entrants de se financer à des coûts quasi négatifs, et de proposer des prestations à perte. Conséquence : « Nous sommes passés de 15.000 taxis à plus 45.000 véhicules de transport individuel de personnes, seulement à Paris », récapitule le patron. L’entreprise ne constatera vraiment une baisse du nombre de courses qu’à partir de 2014, avec l’essor des applications. Mais la situation finit par exiger des réponses. G7 s’adaptera aux nouveaux usages mais mettra aussi l’accent sur les atouts qui en ont fait un leader. « Les spécificités du marché – prix réglementés, contrôles des véhicules, des horaires des chauffeurs, voies réservées – font du taxi un transport premium », estime Nicolas Rousselet.

# 2. Faire entrer de nouvelles compétences au codir

En 2016, le PDG du groupe familial depuis 2001 prend la direction générale puis la présidence de sa filiale G7 avec l’intention de « changer de vitesse dans la transformation ». Les équipes qui sont en place ont fait le succès de l’entreprise, mais sont-elles à même d’accélérer le rythme de la transformation  ? « Nos équipes ont évolué pour en être capables », affirme le dirigeant. « Nous étions dans un monde où nos parts de marché étaient importantes, sur un secteur en croissance. Rien à voir avec la guerre féroce consécutive au choc d’offre que l’on connaît depuis 2014 », poursuit-il. Il renouvelle près de 70 % du comité de direction, insiste sur la diversité des profils. La première mesure qu’il prend est de faire venir un directeur de l’expérience client. Il est trentenaire et polytechnicien. L’instance de direction, désormais très marquée « IT », en compte 30 %.

# 3. Former les hommes et les femmes de terrain

Le 15 mai 2016, Nicolas Rousselet décide de réunir au Zénith de Paris 8.000 chauffeurs pour leur parler des nouvelles exigences des clients. Et les motiver. Le dirigeant reconnaît a posteriori les risques d’un tel raout : « Ces artisans étaient dans une grande anxiété ; ils avaient perdu la moitié de leur capital et certains connaissaient des baisses de revenus importantes. Et nous les réunissions pour leur dire : ‘le taxi a de l’avenir’… » Le message passe et l’événement sera même renouvelé moins de deux ans plus tard. Au demeurant, l’opération Zénith n’est que la partie visible de l’iceberg. Tous les mois, des missions de concertation se tiennent avec les chauffeurs. Huit cents d’entre eux, mal notés, sont perfectionnés. Douze salariés permanents se consacrent à la formation. Au programme : service, qualité relationnelle, écoute, et respect de l’extrême confidentialité. Edouard Philippe n’était-il pas dans une voiture G7 le matin de sa nomination ?

Invités à porter costume et cravate, les 5.000 chauffeurs adhérents de la charte Service Plus ont fait le saut, en trois mois. «  Nous avons pu le faire si vite parce que ce sont tous des entrepreneurs, qui prennent des risques et qui commencent chaque matin sans savoir quelle sera la recette le soir », se félicite encore Nicolas RousseletLa note moyenne donnée aux chauffeurs par les clients progresse à 4,7 sur 5.

# 4. Lancer de nouveaux outils

L’entreprise passe au multicanal et multipaiement. L’appli G7, créée sur BlackBerry en 2008, relancée fin 2016, représente déjà 43 % des commandes. Mais l’essentiel du marché du taxi se fait dans la rue, et de gros investissements sont réalisés dans l’équipement embarqué. Apparaît aussi un nouveau mode de paiement, G7 Connect, qui permet aux voyageurs de payer leur course directement depuis leur smartphone, une fois à bord de leur taxi.  Engagé sur une personnalisation des services , G7 a fait le choix de maintenir ses comptes cloud – et donc les données de déplacements de ses clients – en France.

Avec une croissance annuelle de 27 % en 2018, l’entreprise n’est pas en manque d’activité mais « il faut passer son temps à la transformer », confie Nicolas Rousselet. La bataille est rude mais elle n’est pas perdue. Selon certaines estimations, Uber perdrait près de la moitié du montant de chaque course.


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